李开复:互联网的产品精神 月光博客

互联网时代的产品生产方式已经发生了巨大的变化,这些改变都有哪些?

在今天日益重视自主创新的中国,谈创新其实已经不再是技术、 科研、发明,然后产学研结合这些概念了。谈这些概念的很多人,完全忽视了一个问题,即一个产品构思的第一天就一定要融合技术、用户和商业模式三者,而每一 个公司的每一个产品背后的灵魂人物──扮演着将三者融合角色的就是产品经理。所以我在谷歌时候,我的老板经常说一句话——“未来我退休了,我不知道继承人 是谁,但是一定是一个产品经理”。

互联网的产品跟过去的产品──软件时代、硬件时代的产品有什么差别?

一个巨大的差别就是开发成本在过去5年内达到了一个历史新低。在5年或者是10年前,做一个产品,VC投资往往是上百万、几百万美元,但是现在10万美元、甚至几万美元就可以开始做一个新的产品。当然在创投是这样,大公司内部也是一样。

开发成本为什么会达到历史新低呢?

三个理由:1.开源软件;2.云计算平台,帮你节省了带宽和服务器的租赁;3.网络商店,让你的市场营销和售卖环节能够做得更顺、更快、更容易。当然还有支付等其他理由,都让我们可以用更低的价格做出一个产品,所以这也代表了产品经理的角色会越来越重要。

产品经理到底是做什么的呢?

很多人误认为产品经理是define features,prioritize features (定义功能,排序功能优先级),把一个产品做出来,推出去——其实不是的。产品经理是overall and ongoing success of a product,就是推出这个产品,然后运营这个产品,其实运营往往要比推出更重要,而且是在整个产品周期里面。

我归纳了9点来谈互联网的产品精神:

第一,关注用户。真正把用户利益放在股东的利益或者公司利润之前。同时,用户的痛点一定可以成为产品的一个契机,比如我们看到用户的痛点,觉得手机的流 量有很大的挑战和困难,可以想我们是不是能够帮助用户减少流量,这个时候就可以有UC浏览器这样的产品。或者是有用户不理解某种状况被扣费,这个时候就有 一个手机安全的机会。关注用户是产品精神非常核心的一点。

第二,数据导向。我们希望能够非常快地推出一个产品,能够去尝试,这个跟过去 的产品理念不太一样。不是说要研发,一年两年然后做10个、20个功能,然后把产品推出去,而是要把一个非常简单的基础产品推出去,然后把它当作一个研究 的基础,然后看用户怎么用这个产品,比如一半用户用A版,一半用户用B版。

第三,快速迭代。Launch and iterate (发布并迭代),与之对应的有一个比喻:以前我们常说“ready,aim,shoot”,就是准备好了,瞄准,然后发射,但是实际上在互联网的微创新时 代,更多的是“ready,shoot,aim”,准备好了,先发射,然后再调整,这里的aim不是说在瞄准,也就是说当你有一个靶的时候,先丢出来一个 小测试飞盘,看看它要打到什么地方,然后往右偏差了,我再射再调整,所以变成了一个“迭代过程”。第一次射出去的时候也不能射得太歪,到底第一次发射要打 得多准呢?有一个简单的概念叫做MVP——Minimally Valuable Product,就是这个产品是应该有价值的,但是是一个微小化的价值。价值低,但是低到还是有价值的程度,用户愿意用,可能不会特别爱它,不会建立感 情,但是他会给你足够的轨迹,让你来知道怎么能把功能越做越好。

还有两个特点:1.产品更新是超短周期,最好是每一周就能够更新一两个 功能,这样让用户有一点期望值,说又变好了,又变好了,但是千万不要太贪心,努力来做3个月,然后更新5个功能。因为你如果那样做的话,第一个是你做实验 的时候,这就不是一个control experiment,你换了5个功能变好了,但是到底是哪一个带来的呢?第二是东西太多了,用户其实并不见得能看清楚。2.产品团队是超小团队,但也能 有非常大的动作,这些团队我认为能走得更远更快。这个也是应该是过去5年左右,我在全球不同的公司悟出来的一个比较合理的方向。

第四, 清晰定位。这里其实有好几个问题,比如有些太迷信用户的产品经理,在这个时候就会说我的产品要看用户了,要调查,要看数据,看用户要什么。但是当你在做一 个新产品的时候,你不能这样没有信仰地去做一个产品,因为用户其实不知道一个新的产品是什么样子,他可以在颜色是用蓝的还是用红的、字体该用大的或者是小 的、该放左边还是右边中帮助你做决定,但是你的产品是什么东西,不是什么,只有你知道,你心里一定要有一个非常清晰的定位。简单地说,你的产品解决了什么 样的用户问题,你的切入点是什么,你的产品到底是什么,一句话讲清楚——讲不清楚的话,就表示你的定位其实并没有清楚。

第五,重视细节。每一个产品经理一定要是一个骨灰级用户,他不但对自己的产品,而且对竞争对手的产品都要了如指掌。我相信苹果的PM们一定是深入研究了每一个用户,他整个工作流程,每个软件怎么切换过来的,他的学习成本怎么降到最低,产品的切换成本怎么降到最低等。

我举一个植物大战僵尸的例子。你玩的时候注意到里面有主游戏,还有一些所谓的“迷你游戏”,是错开玩的。你会发现其实“迷你游戏”也很好玩,玩完了以 后,你如果回头看,有多少植物多少僵尸都有印象,你怎么学了这么多的东西?从来没有看用户手册,怎么学到的?其实就是很聪明地把整个使用手册,在玩游戏的 流程切入了那些“迷你游戏”,让你能够玩玩游戏学一点东西,一步步地让你对五六十种不同的植物都能够学会,但是不需要什么用户手册。产品的设计,有新意的 设计,就是重视了细节。我觉得每一个产品经理都应该把产品视为自己的孩子,别人批评了产品,每一个体验的问题,每一个速度问题,甚至0.01秒,你都要非 常在乎,这个时候产品才能做到极致。

第六,追求简约。我们往往会觉得有一些产品非常复杂,做技术的人经常碰到的问题就是喜欢把复杂呈现 在用户体验上,靠你们产品经理来把复杂的技术隐藏在非常简单的用户体验上。当我们做搜索引擎的时候,假如你是产品经理,有人跟你说:“我发现用户搜的词越 长越准,你怎么能够诱导用户搜更长的词?”这个时候很多做技术的人就说,我们要用提示的方法、问答的方法,但是一个非常聪明的产品经理何必想那么复杂呢? 最简单的方法就是把搜索的框变大。所以我们往往不要想得太偏了,一个简单的答案往往是用户最喜欢的。

第七,打破陈规。方向盘不是一开始 就有的,做第一个车的人真的是用缰绳来做出一辆车。我们往往会被锁在过去的思维上。我们最近可能看很多Kik这类产品,它其实也很希望创新,它跟IM比起 来、跟短信比起来,唯一一个比较大的好处就是可以知道发出一个信息,对方读了没有,但是这一点带来不同的用户体验。当然它还有用你的通讯录,过去很多公司 都可以做,但是没有做,它一旦做了以后就会发现,其病毒传播是非常成功的。

第八,整合领域。我们都不想看到太多的山寨产品,都希望看到更多的创新,但是到底什么是创新呢?实际上大部分很了不起的创新还是在整合不同的领域、不同的想法,很大的程度还是站在前人的肩膀上来做的。

第九,洞悉未来。创新工场在15个月以前成立的时候,其实我们做了一些业界的战略分析和判断,比如说手机到什么样的价位才会成为引爆点?iPhone或 者是其他产品会多快下降到这个价位?还有在移动互联网上,到底还有多少商机?今天我们投资的大概一半公司,都是基于我们认为今天的Android会很大程 度让中国的手机价格下降这一认知。而在中国环境是非常重要的,在这个产品的基础上会有很多的应用、价值和机会。产品经理融合了技术、 用户体验和商务这三个重要因素,其实在一个正确的大环境和战略方向上,你是很不容易走错的,只要把基本的工作做好了就可以了。如果你们希望成为CEO的 话,除了前8个PM的职责做好之外,还要洞悉未来,多做很多努力。希望以后也能够看到在座的诸位越来越多地成为CEO.

(本文根据创新工场董事长李开复在“i应用──2010中国互联网创新产品评选”颁奖典礼上的演讲总结整理而成)

来源:《商业价值》杂志,作者:李开复

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